COACHING, COMMUNICATION ET DEVELOPPEMENT PERSONNEL

Alors, comment savoir si l'on est "the right man or the right woman at the right place ?" L'indicateur le plus fiable est l'aisance avec laquelle on va endosser sa nouvelle fonction et gérer le pouvoir qui va avec. Le costume ne doit être ni trop grand ni trop petit (ainsi que le précise le dicton). Un homme ou une femme de pouvoir doit savoir évoluer naturellement dans sa nouvelle fonction. Pas de crispations, pas d'hésitations, pas de flottements qui trahiraient un costume mal adapté.      L'homme ou la femme de pouvoir a le geste juste, les attitudes justes, la parole juste et, bien entendu, prend des décisions justes. Il ou elle doit savoir endosser sa fonction avec sérieux sans trop se prendre au sérieux. Il ou elle doit avoir suffisamment d'humour pour savoir relativiser.   Pour illustrer ces conditions un peu théoriques, prenons un exemple que tout le monde connaît : Jacques Chirac. Jacques Chirac est l'exemple parfait du "right man at

Nous avons déja` consacré 2 articles sur les dérives du pouvoir personnel (articles sur "La folie du pouvoir") mais l'article présent traite plus de la gestion personnelle du pouvoir. En clair : "Maîtrisez-vous le pouvoir que vous avez actuellement ou maîtriseriez-vous une fonction qui vous donnerait plus de pouvoir ?" Précisons immédiatement qu'il n'est ici pas question de compétences mais de personnalité.      Car la maîtrise du pouvoir peut se perdre très vite, que vous soyiez chef d'équipe dans une usine, cadre dans une entreprise de services, manager d'une unité de production, PDG d'une grande entreprise ou encore politicien.   "Il va de soi que la maîtrise du pouvoir se perd immédiatement si l'on est incompétent pour le poste ou la fonction que l'on occupe", pense-t-on communément.  Eh bien non ! Il est des incompétents qui savent parfaitement se maintenir a` un poste de pouvoir. Justement parce que, ce qui fait la dif

Alors que les salaires stagnent en France malgré les fortes poussées inflationnistes, le mal-être au travail s'accroît : - manque de motivation : ambiance, faibles salaires, dévalorisation du salarié, burn-out. - manque de reconnaissance de certaines professions et de certains secteurs d'activités. - manque de visibilité : intérim, CDD, risques de délocalisation...   On pourrait résumer les éléments majeurs du mal-être au travail par cette annonce de recrutement d'un restaurateur qui a de l'humour et qui est lucide sur les freins a` l'embauche dans son secteur d'activité :     Car, dans de nombreux secteurs d'activités dits "en tension", les freins a` l'embauche sont liés a` un mal-être réel (et parfois supposé) que les candidats redoutent en allant y travailler. Ces secteurs d'activités sont toujours les mêmes depuis 20 ans. Mais, au lieu d'augmenter leur attractivité malgré les efforts de quelques-uns, on vient d'envisager une sol

Dans nos représentations classiques (et fausses), un arbre est un végétal immobile. Indispensable pour l'écosystème mais immobile. Alors que les humains bougent tout le temps.   Mais c'est inexact : - les arbres envoient des signaux chimiques et communiquent avec les autres arbres. - les arbres se déplacent plus ou moins selon les espèces : les palmiers, par exemple, peuvent se déplacer de plusieurs mètres durant leur croissance pour rechercher plus de soleil ou une terre plus nourricière. -quant aux modifications internes et aux adaptations dont sont capables les arbres, la science commence tout juste a` s'en apercevoir.   Aussi, s'inspirer des arbres peut s'avérer grandement bénéfique. Et savoir rester immobile (impassibilité, lâcher-prise) en certaines circonstances de l'existence est aussi une qualité appréciable.                      

Ne pas détecter le burn-out potentiel de ses équipes avant qu'il ne devienne bien effectif et visible aboutit par la suite a` de nombreux changements involontaires : concernant l'équipe et concernant le manager. Voici le témoignage d'une manager qui a compris mais trop tard :   " J’ai poussé mon équipe au burn-out.  Pourtant, j’avais l’impression d’être une bonne manager. Je leur faisais confiance.  Je leur laissais de l’autonomie. Je partageais mes compétences. Je leur donnais des responsabilités. Je reconnaissais leur implication.  Je pensais que tout allait bien.  Je voyais une équipe réceptive. Hyper engagée. Bosseuse. Qui ne disait jamais “stop”.     Je n’ai rien vu venir. Mon équipe a craqué. Je leur mettais trop de pression. Je leur donnais trop de travail. Ils étaient fatigués. Mais ils étaient tellement investis qu’ils n’ont jamais osé me demander de mettre des limites. Et je ne me rendais pas compte que j’avais moi-même franchi la limite.     J’ai compris l’é

Les entreprises prennent-elles vraiment conscience des ravages que causent les incompétents ? Des incompétents, tout le monde en connaît ou en côtoie : toujours absents, toujours en arrêts-maladie, toujours en retard, avec toujours des excuses pour ne pas faire ce qu'on leur demande de faire ou pour le faire mal, les incompétents sont un véritable fléau pour les entreprises. Mais comment des entreprises qui se prétendent bien gérées peuvent-elles compter des incompétents parmi leurs salariés ?      Certaines ne peuvent pas y faire grand-chose : administrations et entreprises publiques comptent dans leurs rangs des incompétents qui sont protégés par un statut particulier. Ce statut leur confère parfois en plus un emploi a` vie quoiqu'ils fassent (ou ne fassent pas). Mais dans les entreprises privées, comment se fait-il que l'on compte tant d'incompétents ?     Les raisons sont multiples : - l'encadrement est incompétent. Et lorsqu'on est incompétent, il est préfé